Você é um Estrategista? Parte #2 – A escolha do Campo

Você é um Estrategista? Aliás, você sabe o que é um Estrategista?

Este é o segundo artigo de uma sequência de cinco. Se você não leu o primeiro, sugiro que você comece por lá. É só clicar aqui. No primeiro artigo falamos do primeiro passo da construção de uma estratégia – a construção da Aspiração.

Artigo #2

Definida a aspiração, começa a etapa que é normalmente trabalhada no Planejamento Estratégico anual das organizações – a definição de “onde vamos jogar” e “como vamos ganhar”. E, sem querer abusar da metáfora, aí é onde ganhamos ou perdemos o jogo.

Toda estratégia tem como objetivo conquistar uma vantagem competitiva sustentável. Não fui eu que criei este termo, foi o professor de Harvard Michael Porter. E é muito importante entender o que isto significa – pois este é o coração do processo.

Você assistiu ou leu O Senhor dos Anéis? É uma história sensacional! A jornada do herói é muito clara e embora a narrativa seja centrada no personagem Frodo, muitos outros personagens são também heróis excepcionais. É uma verdadeira aula de estratégia.

O grande objetivo da saga é levar um anel mágico de volta à montanha em que foi forjado para ser destruído e assim evitar que o mal domine o território. Um pequeno grupo de heróis fica responsável pela jornada, que envolve perigos gigantescos e um jogo mortal de avanços e retiradas com as forças do mal, bastante mais bem preparadas. E isto é que torna a história tão interessante.

Logo no começo da história temos uma clássica reunião estratégica entre a liderança dos homens, dos anões e dos elfos, os principais Stakeholders da guerra contra o mal. E nela é definida a aspiração – “assumir o protagonismo para vencer o mal, para que a justiça e a paz possam florescer em toda a região”, a visão –  “um mundo justo e pacífico onde todos possam viver juntos”, a missão – “destruir o anel que personifica o mal” e os valores que guiam os heróis, entre outros, “união, sacrifício, nobreza, compromisso individual, desapego”.

Feitas estas definições preliminares, começa a definição da estratégia. Que é basicamente escolher uma forma de resolver o problema do anel, que possa ser bem-sucedida com os recursos e competências que possuímos. Ou seja, definir uma forma de jogar com a qual tenhamos alguma vantagem competitiva sobre o competidor. E com a qual sejamos capazes de vencer, não importa o que aconteça pelo caminho.

Algumas alternativas são colocadas na mesa. Primeiro o anão Gimli tenta destruir o anel com uma machadada e fica então claro que nenhuma arma ou mágica à disposição dos heróis tem o poder necessário para destruí-lo. Logo fica claro também que nenhum tipo de confronto direto será bem-sucedido – o inimigo está bem estruturado demais e tentar uma guerra aberta provavelmente levará à derrota. Ao final, fica claro que a única estratégia viável é a de tentar se infiltrar pelo território inimigo de alguma forma e fazer o anel chegar ao seu destino sem que ninguém perceba. Por mais insanamente perigoso que isto pareça.

Decidido onde jogar – levar o anel até a montanha através de uma jornada sorrateira pelo território do inimigo – começa a terceira etapa da construção da estratégia – a etapa em que decidimos o que vamos fazer para ganhar o jogo. E aí vamos falar de pessoas, recursos, técnicas, táticas… Mas, isto é assunto para depois!

Vamos focar a atenção por enquanto apenas na etapa da escolha do campo – o “Where to Play”.

E para isso temos que deixar para trás, por enquanto, nossa alegoria.

Diferente de uma estratégica bélica, onde o objetivo primário é vencer o inimigo, uma estratégia empresarial tem como objetivo primário atender às necessidades do consumidor. E conquistar a sua preferência.

Algumas pessoas acham que isto é mentira. Que toda empresa existe para fazer seus donos ganharem dinheiro e que o resto é desculpa. Estão erradas. O que motiva os donos a montar uma empresa pode ser o desejo de ganhar dinheiro, mas este não é o objetivo da empresa.

O objetivo de uma empresa é atender às necessidades de um conjunto de consumidores de uma forma que eles fiquem tão felizes que nos entreguem o seu dinheiro em troca do valor que percebem no que fazemos por ele. Quando o que ele paga pelo valor percebido é maior que o custo que temos para servi-lo, há lucro e a atividade é sustentável.

Nossa estratégia é o conjunto de escolhas que fazemos sobre quem será o nosso consumidor, que necessidade dele atenderemos, por que ele irá nos preferir sobre outras opções de atendimento de suas necessidades… E porque achamos que podemos fazer isto melhor que os outros de forma sustentável, em outras palavras, qual é nossa vantagem competitiva. E, last but not least, por que imaginamos que conseguiremos ganhar dinheiro fazendo isto ao longo do tempo.

A questão é que, em um mundo supercompetitivo, torna-se praticamente impossível atender a todas as necessidades de todos os consumidores melhor que todos os competidores. Estratégias do tipo “Pink & Cérebro”, que objetivam dominar o mundo, normalmente não funcionam. Para falar a verdade, tentar dominar o mundo, na maior parte das vezes tem o efeito contrário, por acabar dispersando recursos e atenção.

Uma estratégia sólida limitará conscientemente o campo em que vamos jogar. Uma estratégia sólida vai escolher cuidadosamente quem vamos atender e o que vamos oferecer a ele. E ela também define com clareza quem não vamos atender e o que não vamos fazer.

Estas escolhas que limitam conscientemente quem vamos atender e o que vamos fazer por quem vamos atender chamam-se “trade offs” na linguagem do Porter; e o conjunto escolhido de consumidores e ofertas é chamado de “posicionamento estratégico”. Se você quiser se aprofundar nestes conceitos sugiro ler o paper “What’s Strategy”, Michael Porter, HBR 1996.

A competência que sustenta a Escolha do Campo: Só jogar para ganhar!

Um bom estrategista vai escolher o campo de jogo usando como critério a probabilidade de conseguir obter uma vantagem competitiva naquele campo. Ele vai se arriscar na medida certa. Ele vai escolher apenas os campos onde os recursos que ele possui e as competências que ele é capaz de desenvolver são superiores aos da competição. Onde ele tem mais chance de conquistar a preferência do consumidor.

Ele só vai entrar em jogos que seja capaz de vencer. Onde ele tem o direito de vencer! Por mais tentadoras que algumas opções sejam, quando ele perceber que não é capaz de sustentar uma vantagem competitiva, ele vai dizer não. Não faz sentido entrar em campo para perder! Mas, isto é muito mais difícil do que parece. Principalmente quando a sua sobrevivência está em jogo… Requer muita força interior.

Resumindo: depois da Aspiração vem a escolha do campo em que vamos jogar. E a competência que sustenta esta etapa é saber fazer escolhas difíceis: escolher apenas jogos onde é possível vencer e dizer não para todos os outros.