artigo 1 competencia do estrategista
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Você é um Estrategista?

Artigo #1

Existe uma certa mística a respeito das pessoas que conseguem ver por cima do caos, perceber caminhos não vistos pelos outros e liderar a sequência de ações, por mais dura que seja, até chegar ao destino. Eu sempre fui aficionado por livros e por cinema e vivi minha vida inteira com a imagem destas pessoas incríveis que parecem maiores que a realidade – nossos heróis, guias, gurus, mestres, líderes…

No mundo empresarial esta figura mítica é tipicamente representada pelo empreendedor, que ainda está trilhando o caminho do herói, e pelo grande empresário milionário (ou bilionário!) que já percorreu o caminho com sucesso e que agora, do alto de seu trono, nos inspira com sua trajetória e nos ilumina com sua sabedoria.

Mas, assim como nas histórias da ficção, existem heróis e heróis. Tem os valentões que conquistam tudo com uma coragem que apenas os ignorantes conseguem ter, tem os charmosos que abrem caminho com sua capacidade de enganar e seduzir, tem os absurdamente sortudos, para quem os deuses parecem fazer reuniões de roteiro, e tem aqueles que eu realmente gosto – os que com seu intelecto conseguem organizar os recursos escassos que possuem para criar uma solução quase impossível de construir. Estes são os estrategistas.

Diferente dos heróis dos filmes que na maior parte das vezes entram na roubada meio que por acaso, na vida real, a maior parte dos estrategistas percebe uma oportunidade e escolhe conscientemente persegui-la. E a partir deste impulso move toda a sua energia (e a de quem mais ele puder pegar emprestado) para transforma-la em realidade.

Algumas pessoas conseguem, outras não. O que faz das histórias de herói algo fascinante é que elas falam do improvável, do extraordinário, de algo maior que a nossa realidade cotidiana e que apenas testemunhar já nos faz sentir especiais. Na vida real é igual. Participar da história de sucesso de alguém grandioso, alinhar nosso propósito com um propósito maior, traz satisfação e um sentimento de não ter vivido à toa.

O que faz algumas pessoas conseguirem e outras não? Que competência é esta que faz algumas pessoas serem capazes de grandes realizações, enquanto a maior parte de nós luta para apenas conseguir pagar as contas em dia e eventualmente morrer em paz?

Para compreender a competência do estrategista é necessário compreender o processo de estratégia. Se conseguimos entender o caminho é possível entender o que é necessário em cada etapa dele. Este é meu objetivo nesta sequência de artigos. Quero que você aprofunde sua compreensão sobre o que é estratégia e quais são as competências que a sustentam. E que no final, você possa olhar para você mesmo e se perguntar o que você precisa desenvolver em você mesmo para realizar os sonhos que você possui.

Pois estratégia é isto. É ter uma aspiração, construir um caminho para e realiza-la. E estrategista é o que entende o que é necessário em cada etapa do caminho.

Este artigo é o primeiro de uma sequência que vai explicar o processo da estratégia e as competências do estrategista que dão suporte ao processo. Espero que você goste!

Passo #1. Construção da Aspiração

Tudo começa com uma aspiração.

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Uma aspiração é uma definição de sucesso. Ela inclui todos os elementos clássicos de identidade, como a Missão (nossa razão de existir – aquilo que fazemos de forma única no mercado), a Visão (a imagem idealizada futura de nossa empresa), os Valores (aquilo que é inegociável durante nosso caminhar) mas também inclui métricas bem concretas pelas quais vamos medir nosso sucesso.

É importante que a aspiração inclua dimensões objetivas e mensuráveis tais como quanto esperamos estar faturando em alguns anos, qual será nossa participação de mercado e qual será nosso potencial de crescimento futuro, assim como o que nos diferenciará em termos de competências, reputação e aspectos culturais.

A questão óbvia ao definir a aspiração é a calibragem. Não pode ser um sonho inalcançável, mas não deve ser menor do que pode ser. Tem que ser o maior sonho que sejamos capazes de realizar. Isto não é óbvio.

Existem três tipos de restrições que impedem uma empresa de sonhar livremente – (1) o cenário socioeconômico em que ela está inserida, (2) a dinâmica do setor em que ela está inserida e os (3) aspectos dominantes atualmente de sua cultura organizacional.

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Cenário

As características do cenário determinam o tipo de estratégia que terá mais chances de funcionar. Os militares americanos têm um acrônimo para descrever teatros de batalha que é sensacional – se chama VUCA, ou Volátil, Incerto (no inglês uncertain), Complexo e Ambíguo. A ideia aqui é definir que tipo de desafio o cenário apresenta, baseado em duas dimensões principais – (a) quanto você realmente sabe sobre o que está para acontecer e (b) quanto você consegue prever o resultado de suas ações.

Graficamente é mais fácil de entender:

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Cada tipo de cenário exige que a estratégia seja de uma certa forma para poder dar certo.

Um cenário complexo é quando a existe alguma informação disponível sobre o mercado ou ela pode ser inferida, mas pelo fato do volume ser alto demais ou sua natureza complexa demais, o processamento no tempo adequado para a tomada de decisão se torna impraticável, o que cria uma ameaça relevante. Em um cenário como este o grande desafio é ser capaz de gerar significado relevante das relações entre as variáveis. Um cenário como este exige que a estratégia inclua contratação ou desenvolvimento de especialistas e o desenvolvimento de recursos para lidar bem com a complexidade tais como processos, sistemas e fornecedores especializados de serviços. Pense no cenário criado pelas guerras fiscais entre os estados brasileiros – você consideraria entrar neste ambiente sem contratar um escritório de advocacia especializado para te orientar?

Isto é bastante diferente de um cenário ambíguo, onde as relações causais não são claras. Ambíguo é bem pior. Na ambiguidade o problema não é saber processar, o problema é que eu nem sei o que não sei. Uma estratégia sólida para tal cenário vai se desenvolver por ondas, vai usar prototipagem, vai desenvolver e checar hipóteses. Vai ter que aprender e converter aprendizado em decisão dinamicamente. Como dizem os americanos, é melhor que você avance em baby steps (passos de bebê). É outra abordagem. Imagine que você vai abrir uma filial em um país que você não conhece com hábitos culturais muito diferentes dos nossos, como a China. Você provavelmente não faria uma grande aposta inicial. Você iria aos poucos, compreendendo a dinâmica antes de pisar com o pé todo.

Um cenário incerto também é diferente. Aqui nós entendemos a natureza do negócio, mas por algum motivo o cenário pode nos surpreender com mudança rápidas,  que podem comprometer nosso resultado. Pense nas empresas estrangeiras que operam na Inglaterra na véspera da votação do Brexit, ou o cenário brasileiro ao longo de 2015, com a perspectiva (ou não) do impeachment da presidente Dilma Roussef. Em um cenário como este você precisa ser capaz de processar informações e entender o impacto potencial sobre o resultado e o risco que cada combinação de acontecimentos externos traz para o negócio.

E ainda tem é o cenário volátil. Aqui nós sabemos como o mercado funciona, e sabemos o que vai acontecer estruturalmente, mas tem algo acontecendo no curto prazo que cria uma variação rápida das circunstancias. Imagine o preço da comida e da água nos dias seguintes a um desastre natural como uma inundação, ou pense na cotação do dólar nas semanas antes da votação do impeachment. Quando a tempestade passar, sabemos como o mercado vai se comportar, mas no curto prazo é apenas uma aposta. Em um cenário como este você tem que ser bom em gerir risco. Não dá para ficar parado, mas tem que limitar a exposição à volatilidade. E, principalmente tem que pensar para a frente, pensar o que faz sentido estruturalmente, quando a chuva passar.

Dinâmica do Setor

A segunda grande restrição é a dinâmica do setor. Cada setor da economia é diferente e tem uma configuração específica. Tem um certo ecossistema onde coabitam empresas grandes, pequenas e médias dentro de uma certa lógica, possui um certo padrão de ofertas, preços, políticas comerciais e margens. Enfim, cada setor tem um conjunto dado de hábitos. Alguns setores são muito previsíveis, outros, mais novos ou em transformação, são muito menos previsíveis. Alguns setores são muito maleáveis, principalmente nos estágios iniciais, outros são muito pouco maleáveis por serem regulados ou requererem muito investimento ou terem ciclos de pesquisa e desenvolvimento muito longos, entre outros motivos.

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O grau de maturidade, a previsibilidade e a maleabilidade restringem de forma bastante objetiva o quanto é possível conquistar de tamanho, participação ou margem em um dado setor. Não levar isto em consideração é irresponsabilidade. É claro que você pode inovar de forma disruptiva e conseguir se posicionar fora dos parâmetros normais do setor. Mas mesmo assim, os limites de valor a serem capturados pela disrupção serão, em sua maior parte, limitados pelos do setor.

Na prática, se o setor é muito previsível e pouco maleável (pense na indústria automobilística ou em cigarros ou bebidas ou infraestrutura) o pensamento estratégico tenderá a ser bem clássico – olharemos 5 – 10 anos para frente, pensaremos em ganhos incrementais de margem, administraremos o portfólio de produtos com muito cuidado usando uma abordagem como a da Matriz BCG, os movimentos estratégicos serão pesados e lentos, com poucas surpresas. De vez em quando arriscaremos um lançamento mais inovador, mas com muito cuidado…

Se o setor for pouco previsível e pouco maleável (pense em smartphones ou biotecnologia) o pensamento estratégico será muito condicionado pelas ondas do mercado – não é uma questão de quem tem o smartphone mais avançado, mas sim de que smartphone funciona melhor com as APPs existentes, dentro das redes existentes, usando os dados nas nuvens existentes… E o vencedor será o que conseguir encontrar um espaço melhor, se adaptar melhor ao ecossistema atual. Puro Darwin.

Se o setor for muito maleável e pouco previsível (pense em software ou energias sustentáveis) estamos no território dos evangelizadores (ou moldadores). A estratégia aqui é convencer os outros que a sua abordagem é a melhor. Você praticamente cria um novo setor ao crescer dentro de um setor antigo. E vence quem conseguir definir o setor de acordo com seus termos – como o Google fez com mecanismos de busca ou o Facebook com redes sociais.

Quando o setor é muito previsível e muito maleável (pense em alimentos ou mídia) o jogo não se ganha no curto prazo. Você só gera vantagem de verdade quando sua estratégia surpreende o mercado com uma forma nova muito difícil de ser copiada (por um tempo). Sua estratégia só cria avanços significativos quando você revoluciona algum aspecto relevante da sua proposta de valor.

Em um próximo artigo prometo ir bem mais fundo nesta discussão da proposta de valor.

Cultura Empresarial

artigo 1 Cultura empresarial

O grande Peter Drucker dizia que “Cultura come Estratégia no café da manhã”. A frase é lapidar. Tentar executar uma estratégia que sua cultura não realiza de forma produtiva não funciona bem. Para executar uma estratégia assim, é preciso mexer na cultura primeiro. Isto pode ser muito difícil ou requerer tempo demais. Muitas vezes, é mais eficaz mudar a estratégia. Não há vergonha nisto. Você não tentaria executar uma estratégia que suas fábricas não sustentam. É mais ou menos a mesma coisa. Na maior parte das vezes é mais fácil construir uma fábrica nova.

A Competência que sustenta a Aspiração: Pensar grande!

Uma vez tendo compreendido as restrições do cenário, da dinâmica do setor e da cultura, o estrategista sonhará grande, desafiando as restrições com coragem e sabedoria. Vai sonhar tão grande quanto for possível, sem se intimidar, mas sem negligenciar as restrições. Ao contrário, vai usar cada uma delas como ponto de alavanca para expandir o sonho de uma forma ainda não visível hoje.

Esta competência tem a ver com ser capaz de pensar sistemicamente ao longo do tempo. Meio como no xadrez, onde um bom jogador é capaz de antecipar jogadas inteiras muitos lances para a frente, imaginando todas as alternativas de ataque e defesa que ele e seu oponente serão capazes de fazer. O estrategista pensa o que precisa vir antes que outra coisa possa vir, criando mapas do caminho e linhas do tempo em sua mente até encontrar a melhor trajetória para atender seus objetivos dentro das restrições.

Se fazer a reflexão já é difícil, colocar em linguagem é pior ainda. E o que dizer então de fazer dezenas (ou centenas de milhares) de pessoas entenderem e concordarem? Pois é, isto também faz parte desta competência. O estrategista tem que ser capaz de comunicar o que vê em todos os níveis da organização, para que cada pessoa entenda qual é a melhor contribuição que pode fazer para a execução da estratégia.

Este estrategista que pensa grande e sabe comunicar sua visão é extremamente valioso pelo que ele gera de empuxo e de alinhamento para a organização. Sob sua liderança, a organização se move com velocidade e coragem, com grande motivação em direção ao futuro grandioso que espera por ela. Ainda invisível, mas tão bem descrito que já sentimos o gosto de chegar lá.

Resumindo:

Estratégia começa pela Aspiração e a aspiração requer que o estrategista saiba Pensar Grande!

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No próximo artigo vamos começar a falar da construção da estratégia em si.

 

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