Como se constrói uma Estratégia de RH

O guru da administração Peter Drucker afirmava que toda organização é construída a partir de uma teoria que ele chamava de Teoria do Negócio. Segundo ele, uma boa Teoria do Negócio deveria ser assentada sobre um conjunto de premissas sobre o ambiente, sobre a missão e sobre as competências necessárias a fazer a organização funcionar. Estas premissas deveriam atender à realidade e deveriam ser articuladas de forma inteligente entre si. E, ainda, deveriam ser revisadas regularmente e conhecidas por todas as pessoas da organização.

RH é como qualquer outra organização. Também tem uma teoria. Ela existe por algum motivo, possui um conjunto de crenças e uma imagem de sucesso. Em resumo, tem uma Identidade. Ela atende a um conjunto de necessidades, se estrutura e se sustenta de alguma forma. Em resumo, tem um Modelo de Negócios. Ela aloca recursos, define objetivos e executa planos para atender da melhor forma as necessidades (atuais e futuras) de seus Stakeholders. Em resumo, tem uma estratégia.

Muitas vezes este processo de reflexão não é feito formalmente. No Brasil, em especial, temos um certo gosto por manter as coisas na informalidade. Mesmo não explícitas, no entanto, as premissas ainda assim existem e são utilizadas para guiar decisões todo o tempo. Só que isto torna tudo mais confuso, mais hesitante, menos eficaz e menos produtivo. E ainda correndo o risco de não atender aos objetivos originais e/ou desperdiçar recursos importantes.

Minha defesa neste artigo é que (1) existe um valor imenso em explicitar estas premissas, (2) existe um valor imenso em construir formalmente a identidade, o modelo de negócios e a estratégia e (3) existe um valor imenso em revisar a construção regulamente contra a realidade. Como em qualquer outra organização.

Esta reflexão pode ser feita de muitas formas, utilizando métodos muito diferentes, mas inevitavelmente ela terá que passar por um conjunto de elementos que vou explicitar abaixo e que, espero, sejam úteis para você construir ou revisar a forma como sua área de RH se estrutura e atua.

Vamos lá?

O primeiro passo é focar exatamente em que contexto existimos, quem é nosso cliente e por que existimos. Tipicamente esta é uma discussão de Missão. E está certo começar assim. Uma organização sempre existe para atender às necessidades de alguém e o melhor modo de começar é sempre se perguntando o que este alguém quer de nós.

RHs deveriam sempre balancear sua atuação de forma a servir bem (1) à estratégia empresarial, (2) aos colaboradores da empresa e (3) ao entorno da organização, em especial à comunidade onde habitam seus colaboradores.

Qualquer que seja o contexto, é importante ter claro qual ele é e qual é a nossa contribuição dentro dele. Nenhum RH existe por si só. Seu objetivo principal nunca é formar pessoas, ou cidadãos, ou melhores líderes ou deixar as pessoas felizes. O RH existe primordialmente para sustentar a estratégia empresarial. É claro que não vamos fazer isto a qualquer custo. Se fosse assim não precisaríamos de RH. Mas, repito, o RH existe para sustentar a estratégia empresarial.

E é por este motivo que a empresa paga a nossa conta. E por nenhum outro. Logo, quanto melhor compreendermos quais são as estratégias que nós sustentamos e quais são as competências que são mais críticas para o sucesso destas estratégias, melhor seremos avaliados e com mais satisfação nossa conta será paga. E isto é que permitirá que possamos atender bem as outras agendas que eventualmente tenhamos.

Alguns exemplos de estratégias que o RH sustenta são (1) crescimento acelerado, (2) internacionalização, (3) digitalização, (4) implantação de processos, (5) obtenção e manutenção de certificações tipo “Melhores para se Trabalhar”, (6) mudanças na cultura em processos como Fusões & Aquisições e abertura de capital, (7) perenização, (8) compliance.

É claro que podemos ter agendas próprias, secundárias, que podemos combinar com a estratégia da empresa. Podemos, enquanto ajudamos a vender tubos, hambúrgueres ou remédios, ajudar a educar cidadãos mais éticos, desenvolver boas práticas empresariais, compartilhar conhecimento com a comunidade, etc. Tudo isto é louvável, mas nossa conta será paga pelos hambúrgueres vendidos, por favor não esqueça.

Existem muitas formas diferentes de estruturar uma RH. Você pode ter uma grande estrutura física, você pode ter uma sofisticada estrutura digital, você pode ter um pequeno núcleo inteligente e terceirizar TODAS as operações. Cada um destes modelos é bastante diferente de se gerenciar e são bastante distintas as estratégias que eles conseguem sustentar.

O mais difícil da história toda é provavelmente compreender que competências têm que ser desenvolvidas hoje no RH para dar sustentação às competências que serão necessárias amanhã na empresa. Aqui sempre haverá algum nível de aposta, mas a capacidade de entender o cenário e pensar de forma sofisticada em competências e metacompetências faz diferença.

Acertar a mão no modelo de competências de RH é mais difícil do que parece. Nunca é óbvio. Requer uma discussão profunda sobre crenças – o que acreditamos que funciona e o que acreditamos que combina com os valores atuais e desejados pela empresa.

Terminada a etapa da identidade, agora temos que botar o time em campo. Escolher onde vamos jogar e como vamos fazer para ganhar cada jogo em que entrarmos.

O ponto central da estratégia de RH é sua Proposta de Valor para a empresa. É a forma específica como ela ajuda a empresa a ganhar dinheiro. Isto passa por duas reflexões: (1) que espaços estratégicos focar e (2) que contribuição específica fazer naquele espaço estratégico. Não é complicado. Deixa eu explicar:

Tem várias formas como o RH pode ajudar a empresa a competir melhor e isto passa por múltiplas direções (ou drivers) como, por exemplo, aumentar a produtividade das operações, acelerar a formação dos líderes do futuro, reforçar a cultura, inovar mais consistentemente, melhorar o modelo de gestão… E muitas outras.

São múltiplas as possíveis áreas de foco. Podemos focar em Liderança (toda a liderança ou apenas o topo ou apenas a base), podemos focar em marketing e produto (inovação, gestão de ciclos promocionais, gestão de canais e parcerias, conhecimento do consumidor, precificação), podemos focar em operações (gestão do resultado, gestão de produtividade, métodos e processos, tecnologia), podemos focar em vendas (produtividade da equipe comercial, gestão do processo de vendas). As possibilidades são praticamente infinitas…

A combinação das duas dimensões (drivers X áreas de foco) cria uma matriz de espaços organizacionais complexa. O passo seguinte é escolher onde jogar de forma deliberada e refletida. E o segredo é escolher jogar onde sabemos jogar bem e onde somos capazes de gerar máximo impacto. Isto não é simples e tem que ser feito de forma rigorosa.

Este rigor é necessário para que possamos definir exatamente onde vamos investir nossos recursos organizacionais (pessoas, sistemas, capital). E são muitas decisões a serem tomadas!

Como devemos nos estruturar para ganhar cada jogo? Que capacidades temos que ter?

Que competências nossas pessoas têm que ter? Seremos técnicos, gestores de projeto, business partners? Como vamos nos estruturar para executar cada um dos pontos críticos dos processos que vamos executar? Como vamos medir nosso trabalho? Que indicadores serão usados? Como vamos coletá-los e como vamos apresentá-los? Usaremos ROI, BSC?

E de onde virá nosso investimento? E de onde virá o dinheiro para nos manter vivos no futuro?

São muitas decisões e neste ponto talvez você ache que eu estou complicando a história demais. Juro que não estou. Principalmente em um cenário de crise onde o fluxo de caixa fica mais apertado, consistência estratégica e execução primorosa são o que mantém qualquer organização viva.

Por que deveria ser diferente para o RH?