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Conhecimento e Emoção. O que podemos aprender com o Starbucks Leadership Lab.

Se você já entrou em um Starbucks em São Paulo, na Cidade do México, em Santiago, em Chicago ou em qualquer outro lugar, certamente já percebeu quão parecida a experiência é. Você certamente foi recebido com um sorriso, o produto servido tinha o mesmo padrão de qualidade e o seu nível de satisfação foi razoavelmente o mesmo.

Como é possível que uma rede de cafeterias de mais de 21.000 lojas em 66 países tenha tanta consistência na experiência do consumidor? Como se faz para ser tão primoroso operacionalmente? E, principalmente, de onde vêm estes sorrisos?

Sou cliente-fã da rede. Gosto do café, dos lanches, mas principalmente gosto da ambientação e gosto que me deixem inteiramente à vontade, pelo tempo que eu desejar, sem ter que conversar com ninguém, se eu não quiser, dentro da loja.

Foi a partir da experiência como consumidor que tive curiosidade de conhecer melhor os bastidores. Nunca estive pessoalmente com os executivos, mas existe muito material bacana publicado, inclusive alguns livros. Vale a pena a pesquisa!

Uma das primeiras constatações que fiz foi da importância da cultura de treinamento para a rede. Nas palavras de seu presidente, Howard Schultz, “A Starbucks não é uma grande anunciadora; as pessoas pensam que somos uma grande empresa de marketing, quando na verdade gastamos muito pouco dinheiro em marketing e gastamos mais dinheiro treinando nossa equipe do que com anúncios. ”

E não estamos falando de pouco dinheiro. Apenas uma das iniciativas deles – chamada de Leadership Lab (Laboratório de Liderança) – algo como uma gigantesca convenção de vendas toda orientada para formação da liderança realizada em 2012 – custou Us$ 35 milhões para mobilizar 9.600 gerentes de loja durante 3 dias, com o intuito de que eles saíssem de lá hipermotivados e capacitados para serem “embaixadores da marca”.

Esta retórica faz parte da cultura deles. Em seu livro “Onward”, Schultz define os funcionários como “os verdadeiros embaixadores da marca, os reais mercadores do romance e do teatro, e como tais os catalizadores primários para encantar os clientes”. Impressionante, não?

Pois é… Mas, como funciona isto?

Imagine um pavilhão de convenções gigante do tamanho de cinco campos de futebol inteiros. Imagine 5.000 pés de café plantados de verdade, com luz simulando o sol e irrigação. Imagine um pátio de secagem onde você pode tirar os sapatos e participar da experiência real de espalhar o grão para a secagem. Imagine sequencias gigantes visuais que contam a história do café e explicam como todo o processo funciona. Tudo lindo, tudo grande, tudo bem iluminado, com música inspiradora. Imagine ter uma aula de como fazer café com o cara que criou aquela história toda. Tudo feito para você entender e, acima de tudo, sentir o que significa ser um líder na Starbucks.

Esta ênfase na experiência e na emoção não é sem motivo. No negócio de Foodservice duas palavras estão misturadas – comida (food) e serviço (service). E as duas são igualmente importantes e estão intrinsicamente relacionadas. A qualidade do serviço determina não só a qualidade da comida, mas também a qualidade da experiência do consumidor. E a motivação das pessoas em absorver e repetir o que aprendem nos treinamentos é o que determina a consistência e o sucesso negócio a longo prazo.

Por isto Conhecimento e Emoção andam juntos. A emoção é o que garante que a experiência será valorizada, memorizada e que a pessoa treinada terá não só a capacidade, mas o orgulho de realizar o que aprendeu. E orgulho de passar adiante o que aprendeu. Quando você valoriza e sente orgulho de algo, você protege, você vigia, você sustenta este algo precioso. Você ajuda os outros à sua volta a fazer a coisa certa.

E quando isto é feito de forma alinhada com o propósito da organização, algo mágico acontece. Cria-se sentido de corpo e a marca passa a refletir a cultura. E a cultura passa a garantir a promessa da marca. E isto é o que garante que a experiência do consumidor seja consistente em qualquer lugar do mundo que você vá. Isto é que garante que a cultura não se perca em um negócio que tem por característica uma rotação enorme de mão de obra.

Fazer isto é extremamente difícil e requer uma clareza de propósito e uma persistência no investimento que poucas empresas têm a coragem de sustentar. Requer uma crença inabalável nas pessoas, a de que elas são essencialmente boas, e de que, se propriamente treinadas, farão um excelente trabalho.

A maior parte das empresas não chega nem perto disto! Treina pouco, de forma burocrática, e foca o esforço apenas na repetição de procedimentos, dificilmente tocando nos aspectos comportamentais envolvidos, e quase nunca buscando explicitar e estimular as emoções.

E depois ainda ficam reclamando que as pessoas não aprendem, que o cliente é exigente em excesso, que nem um nem outro têm fidelidade pela marca… Por que será mesmo?

Quer saber mais?

http://www.starbucks.com.br/about-us/company-information

http://www.fastcompany.com/3002023/inside-starbuckss-35-million-mission-make-brand-evangelists-its-front-line-workers

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